参加校长培训，学校管理作为高频词不断呈现，使人感觉管理出效益的重要，从中也掂出学校领导文化在学校发展中沉甸甸的分量。
《中共中央关于教育体制改革的决定》在1985年发布后，我国公立中小学内部普遍实行了校长负责制。多年实践观瞻，这一体制对学校发展的确起到了很大的推动作用。
同时，毋庸置疑，副产品也不断产生。一些认识上、行动上的误区，使校长负责制有异化之嫌，一些学校把权力集于校长一身，一些学者用陶行知先生提出的“校长是一校之魂”来神话校长在学校管理中的作用，校长负责制把校长负责变成了校长说了算。 “一个好校长就是一所好学校”的命题把一校之成败系于校长一人。成功学校中总是有一个神话般的英雄校长的认识普遍存在。
“英雄式”的卓越领导的追求，使对学校的研究多关注对校长或学校中几个主要人物的研究，强调校长的个体作用，忽视了集体领导的重要性。学校中其他人员的作用在这样的认识中被泯灭。层级式的“基层——中层——上层”管理模式，使学校副校职及主任们身居“中层”，在工作中很容易陷入“尴尬境地”：校长意图的“传话筒”、教职工的“出气筒”。许多原本优秀的校长也在这样的环境中变得自以为是而被“捧杀”。
为此，作为校长，进行学校管理文化的优化研究应是其校长职业生涯的必然修炼，强调学校领导集体的服务意识、能力，应是学校领导解决问题的新视角。
校长应该在学校管理尤其是教学管理中担当什么角色？传统领导研究强调校长在课堂教学中的学科领导作用，更有的地方人为规定：校长要领导所有课堂，指导教学。从而出现了诸多“笑话”：一个不太懂理科的文科出身的校长进入课堂听课，在评价指导中泛泛而谈，被教师暗说其指导评价语全是正确的废话。
美国当代教育管理学家萨乔万尼等一批专家认为，学科课堂的领导者是教师，校长应成为“领导者的领导者”。他在《道德领导思想研究》一书中，对学校领导者的角色进行了重新定位：“校长的第一要务并不是直接改进课堂教学和学生的表现，而是树立目标、培育文化、发展具有共享价值观的学习共同体，然后通过分布于组织中各个工作团队的领导‘流’，来改进课堂教学和学生的表现”。这一概念突破了传统领导理论研究的束缚。强调校长要根据本校和社会对学校的期望采用各种措施，采用团队合作方式，把学校教师的各种力量引发出来、汇集起来，形成“校长领导共同体”，提高管理效益。
“校长领导共同体”中，校内各管理者是互相作用的网络，每个网络点上都有该领域的优秀骨干分子在充当领导者角色，也称专业校长，影子校长。这样，领导共同体中的各个领导边界都保持学校的优秀活动因子，多样性的专业知识能够得到最大的分布。而作为领导者之首的校长既是学校群体的一员，某方面的骨干专家，又是催化领导共同体中各领导个体进行个性化管理的“领导者的领导者”，同时又不放任自流，要为学校的发展负最终的责任。
这时，作为“领导者的领导者”的校长，应注意培养领导共同体组织的四种能力：1. 分析、适应——适应本校管理中的不断变化的各种条件； 2. 改变、形成——形成校本化的管理思维和行动方式； 3. 引领、创设——形成如何在一起共同学习、相互信任的环境。4.行动、管理——用个体的学科等优势形成威信，力争做好以前不能够做好的事情，持续扩展组织创造未来的能力，形成本土化的管理文化，达到成功管理的目的。
为此，在学校管理中，校长成为一种有“文化凝聚力”的领导，为“校长领导共同体”创造条件，实现共同责任担当，形成领导权的共同分享，注重促进员工的自我觉醒、自我领导，应是合作型、学习型学校领导文化的必然追求。